БПС-Сбербанк - один из лидеров белорусского рынка банковских услуг. Начиная со времени образования (1923 г.), Банк последовательно расширял свое присутствие в регионах. На сегодняшний день Банк присутствует во всех крупных и средних городах Беларуси (более 150 офисов продаж). Финансовое обсуживание предоставляется всем сегментам клиентов: от розничного до крупнейшего корпоративного бизнеса.

С 2009 г. Банк вошел в состав одной из крупнейших международных финансовых групп Сбербанка России, был переименован в ОАО «БПС-Сбербанк». Конкурентоспособность Банка повышается как за счет эффективного управления финансовыми ресурсами, так и за счет того, что Банк рассматривает свой персонал в качестве основного нематериального актива.

С середины 2011 г. Банк реализует HR-стратегию трансформации Банка в самообучающуюся организацию.

В рамках группы Сбербанка России была разработана и внедрена корпоративная модель компетенций. На основе компетентностного подхода созданы дифференцированные программы обучения и развития сотрудников, сформирован институт бизнес-тренеров, мультипликаторов и наставников, впервые в коммерческих подразделениях стали применяться технологии коуч-наставничества, сотрудники стали вовлекаться в создание корпоративных знаний.

С 2013 г. развивается «Клуб управляющих» - социальная платформа и площадка для диалога и формирования общего стратегического видения у менеджеров среднего и высшего звена. 

Банк проводит активную работу с ведущими ВУЗами страны в рамках привлечения наиболее талантливых молодых специалистов (БГЭУ, Полесский университет, БГУ, БГУИР).

С 2014 г. в Банке реализуется проект развития социальной внутрибанковской сети «IBM Connections». В рамках данной сети сотрудники обмениваются знаниями и опытом, формируют новые знания, инициируют опросы и участвуют в них. Благодаря данной сети начинают внедряться инструменты краудсорсинга для поиска инновационных решений в бизнесе и сервисной модели.

Для определения и повышения уровня удовлетворенности внутренних клиентов Банка работой Департамента по работе с персоналом внедрена ИТ-платформа - “HR Quality Line”.

В настоящий момент основными направления развития HR-политики Банка являются: управление талантами (в том числе целевое развитие кадрового резерва), создание и развитие виртуального университета,  совершенствование HR-цикла в части полноценного внедрения системы управления эффективностью деятельности (далее – СУЭД) в HR-цикл, автоматизация HR-функций. 

Проект "Организация и внедрение системы внутреннего HR-консалтинга"

В 2011-2012 г. ОАО «БПС-Сбербанк» столкнулся с вызовом выполнения крайне амбициозных бизнес-задач в условиях изменений. Это было связано с каскадированием международной бизнес-стратегии группы Сбербанка, а также с внедрением новых стандартов ведения бизнеса (переход к клиентоориентированной модели бизнеса, централизация многих поддерживающих функций и т.д.).

В связи с этим Департаментом по работе с персоналом был инициирован проект по организации и внедрению внутреннего HR-консалтинга.

Основной целью проекта стали разработка и применение HR-консалтинга в сопровождении команд бизнес-подразделений на этапе внедрения изменений. Для этого были предусмотрены этапы диагностики команд с последующей разработкой развивающего инструментария и проведения мероприятий внутри подразделений, а также обучение топ-менеджмента и менеджеров среднего звена применению инструментов коучинга, менторинга, сторителлинга, предоставления обратной связи и т.д. Кроме этого, был разработан и внедрен индивидуальный план развития для руководителей разного уровня и ключевых специалистов.

Одновременно шли мероприятия по совершенствованию и сближению управленческих субкультур (топ-менеджеры строили эффективные отношения с менеджерами среднего звена, а те, в свою очередь, с «топами» и с линейными руководителями).

Консалтинговый HR-проект был начат в 2013 г., мы намереваемся продолжить данную работу в течение 2014-2015 гг. В настоящий момент проект реализуется в подразделении блока «Риски». Таким образом, проект оказался очень востребованным не только в бизнес-подразделениях, но и в «процессных» подразделениях. В настоящий момент им охвачено 11% сотрудников Банка.

В контексте изменений команды-участники проекта отмечали следующие позитивные изменения:

  •  Возникло ощущение единства;
  •  Укрепилось неформальное общение;
  •  Усилилось взаимодействие внутри команд и между руководителями разного уровня;
  •  Произошла фокусировка на выполнение амбициозной цели;
  •  Усилилось понимание важности и необходимости в командной работе;
  •  Появились дополнительные стимулы к саморазвитию.

При этом команды, отмечая загруженность руководителя в контексте изменений, отмечали нехватку интеграционной роли руководителя, недостаточность персонального контакта управляющего РП со своими командами. С окончательным освобождением процессов от некоммерческих функций предполагается высвобождение времени и у руководителей, и у сотрудников, которое будет использовано в необходимых целях интеграционного лидерства.

Проект ярко отражает ценностные основы лидерства, которые заложены в стратегии БПС-Сбербанка на 2014 −2018 гг.: «Я — лидер», «Мы — команда», «Все — для клиента». При этом стоит отметить, что методология данного HR-проекта была разработана до внедрения обновленного ценностного ряда Сбербанка России (т.е. речь идет о ценностных компетенциях: «Я — лидер», «Мы — команда», «Все — для клиента»). Вместе с тем, ценностный фрейм проекта полностью совпал с вышеуказанными ценностными компетенциями Стратегии Сбербанка — 2018.